Asiakaslähtöisyys on päivän sana makrotalouden laskusta kärsineissä yrityksissä. Asiakaslähtöisyyden korostaminen ei tietenkään ole taloudellisten ongelmien mukanaan tuoma juttu, vaan asiakaslähtöisyyttä korostettiin jo ennen kuin kupla puhkesi. Nyt laskun myötä asiakaslähtöisyys vain korostuu entisestään.
Ennen kuin luet eteenpäin, kuinka suuren osan yrityksesi, tai yrityksen jossa työskentelet, henkilöstöstöstä tehtävänä on asiakkaiden palveleminen?
Asiakaslähtöisyyttä pidetään siinä määrin tärkeänä asiana, että asiakaslähtöisyys kirjataan jopa yrityksen arvoihin.
Mutta mitä yrityksen arvoihin kirjoitettu asiakaslähtöisyys oikein tarkoittaa? Asiakkaat ovat siinä määrin olennainen osa liiketoimintaa, että ilman asiakkaita ei ole myöskään liiketoimintaa. Tähän ei tietenkään lasketa mukaan liiketoimintaa parodioivaa bisnestä, jossa tulonlähde koostuu lähes ainoastaan julkisten varojen subventiosta ja/tai sijoittajien investoinneista parempaa huomista odotellessa.
Koska asiakkaat ovat yhtä olennainen osa liiketoimintaa kuin voiton tuottaminen, yrityksen asiakaslähtöiset arvot kuulostavat yhtä fiksulta kuin arvot, joihin on kirjattu voiton tuottaminen.
Yrityksen arvot tarkoittavat vapaaehtoisesti toteutettuja asioita liiketoiminnassa. Esimerkiksi ympäristöystävällisyys on hyvä esimerkki todellisesta arvosta, joka kirjataan yrityksen arvoihin. Ympäristöystävällisyys arvona tarkoittaa sitä, että yrityksen toiminta keskittyy ympäristön kannalta parempaan liiketoimintaan kuin mitä esimerkiksi säädökset edellyttävät. Tietysti tässäkin tapauksessa pitäisi konkreettisesti määritellä, että miten yritys toteuttaa ympäristöpolitiikkaansa, sillä kärjistetysti ilmaistuna yritys voi lahjoittaa pati tonnia vuodessa WWF:lle ja sammuttaa vessasta valoja aina sieltä lähtiessä, samaan aikaan kun dumppaa jäteöljyä mereen Intiassa. Tai muutoin yritys voi toimia ympäristöystävällisesti, mutta tavarantoimittajat voivat olla pahimpia saastuttajia mitä löytyy.
Arvoissa kuitenkin on ideana, että arvojen toteuttaumiseen liittyy jonkin verran ylimääräisiä kustannuksia ja jos asiakkaisiin panostaminen nähdään "ylimääräisenä kustannuksena", kertoo tämä jo kaiken oleellisen yrityksen "asiakaslähtöisyydestä". Asiakkaan on siis oltava "pakollinen paha" rahan ja yrityksen välissä.
Asiakaslähtöisyys ei lähde arvoista.
Isompiin marketteihin, Prisma, Anttila, Citymarket, mennessä näkee kahdenlaisia tiskejä; "asiakaspalvelu" ja "kassa". Huumoriveikot varmasti huomauttaisivat, että kassat eivät palvele asiakkaita. Mutta pois se minusta, tällä sivulla ei vitsailla!
Suurissa marketeissa asiakaspalvelupisteet ovatkin jossain määrin perusteltuja, sillä suuriin asiakasvolyymeihin suunnitelluissa kaupoissa ylimääräinen työ kassalla vaikuttaa negatiivisesti asiakaskokemukseen jonojen muodossa ja asiakaspalvelukassoilla on saatavilla joitain palveluita, kaupoista riippumattomista syistä, mitä myyntikassoilla ei käytännössä ole mahdollista tarjota.
Asiakaslähtöisten arvojen sijaan yrityksellä pitäisi olla asiakaslähtöinen johto. Toimitusjohtajaa valitessa yhtiön hallituksen pitäisi antaa toimitusjohtajalle ylläesitetyn mukaiset kaksi vaihtoehtoa; asiakaspalvelu tai kassa. Asiakaspalvelu siksi, että tämä on toimitusjohtajan tehtävä ja kassa siksi, että jollei ensimmäinen kohta onnistu, kuljetaan tätä kautta kotiin.
Mitä pienempi yritys, sitä asiakaslähtöisempi se on.
Suuret yritykset esittelevät organisaatiokaavioita (eikö niillä välijohdon tyhjäntoimittajilla oikeasti ole parempaa tekemistä) siitä miten homman pitäsi toimia tehokkaasti ja järjestelevät organisaatiotaan niin, että eri asioissa asiakkaan on otettava yhteyttä yrityksen eri osastoihin ja eri ihmisiin.
Pienissä yrityksissä kaikki asiat taas hoidetaan saman ihmisen kanssa.
Hyvää asiakaspalvelua:
"Hei! Olen Antti ja toimin asiakaspalvelijanasi tuotteesi elinkaaren ajan. Myynti-, takuu-, huolto-, lisävaruste- ja tuotetukiasiat hoituvat kätevästi kanssani."
Huonoa asiakaspalvelua:
"Pertsa tässä. Toimin myyntimiehenäsi. Jos laite menee rikki, ota yhteyttä Jariin after seilssissä. Lisäpalveluita voit ostaa kätevästi Jussilta ja tuotetukea saat näsäviisaalta insinööriltämme Harrilta."
Suurissa yrityksissä asiakaskontaktit on rajoitettu vain tiettyihin toimiin, lähinnä myyntimiehiin ja asiakaspalautetta vastaanottaviin tahoihin.
Pienissä yrityksissä lähes jokainen henkilö on asiakaskontaktissa.
Hyvää asiakaspalvelua:
"Tuotteessa on jotain vikaa? Käydään juttelemassa tuon asentajan kanssa, että saataisiin laite kuntoon."
Huonoa asiakaspalvelua:
"Tuotteessa on jotain vikaa? Täytäpä tämä lähete, niin minä pistän sen sitten eteenpäin huoltopäällikölle."
Suurissa yrityksissä tuotteissa ei ole vikoja vaan ne ovat ominaisuuksia.
Pienissä yrityksissä tuotteissa ei ole vikoja, vaan asiakkailla on ongelmia.
Hyvää asiakaspalvelua:
"Ongelmia tuotteen kanssa? No tuohan se tänne, niin katsotaan josko asialle saataisiin jotain tehtyä."
Huonoja asiakaspalvelua:
"Joo, kuule ei siinä mitään vikaa ole. Se on vain kyseisen mallin ominaisuus."
Suurten yritysten toimitusjohtajat puhuvat julkistustilaisuuksissa lehdistölle.
Pienten yritysten toimitusjohtajat kuuntelevat asiakkaita kassalla.
Hyvää asiakaspalvelua:
"Mitä saisi olla?"
Huonoa asiakaspalvelua:
"Uudessa tuotteessamme on paljon mullistavia ominaisuuksia jokaiselle!"
Tehokkuus ajaa asiakaslähtöisyyden edelle, sillä suuremmat kokonaisuudet ovat vaikeammin hallittavissa ja muuttuvat helposti tehottomiksi. Tämän lisäksi tehokkuuden hallinnan vaatimukset aiheuttavat turhaa byrokratiaa, joka jo itsessään edellyttää parantunutta tehokkuutta kustannusten kattamiseksi. Tehokkuutta kuitenkin haetaan solukohtaista tehokkuutta parantamalla byrokratiaa lisäämällä sen sijaan, että haettaisiin tuotantolaitoksen tehokkuutta vähemmällä byrokratialla.
Lisääntynyt byrokratia tuo ongelmia myös asiakaspalautteen perille menosta. Koska asiakaspalaute käsitellään "asiakaspalautesolussa", suodatetaan palaute siitä eteenpäin lähtiessä ja palautteenkäsittelyjärjestyksessä seuraava suodattaa näkemänsä epäolennaisuudet pois. Lopulta asiakaspalaute jää pallolemaan, kukin omat intressinsä omaavien laatupäällikön, tuotantopäällikön ja tuotekehityspäällikön välille, jos se ikinä on sinne asti edes päässyt. Jos sellainen ihme lopulta pääsee käymään, että asiakaspalaute johtaa toimiin, tapauksissa usein kyse lähinnä mittavista takuukustannuksista, on palautteessa esitetty asiakkaan ongelma jo päässyt muuttumaan matkan varrella niin, ettei se enää vastaa sitä, minkä vuoksi palaute lähetettiin. Ja vaikka palaute olisikin lähestulkoon muuttumattomana päätynyt "toimeenpanovallan" käsiin, useimmiten asiakkaan subjektiivinen kokemus kuinka odotukset tuotetta kohtaan ovat täyttyneet eivät kuitenkaan välity perille asti, vaan kuitataan pois kommentilla "ei vain osaa käyttää".
Viime kädessä asiakkaiden ongelmat tuotteen kanssa kuittaantuvat statistiikalla. Koska vain tietty prosentti asiakkaista on ilmoittanut kokevansa ongelmia, on tämä vielä "hyväksytyissä rajoissa". Tietty prosentti on kuitenkin usein vain jäävuoren huippu, sillä kaikki ongelmia kohtaavat eivät anna palautetta vaan antavat olla ja siirtyvät suosiolla kilpailijalle ja toisaalta, asiakkaat ketkä antavat palautetta, ovat kaikki ihmisiä jotka ovat nähneet mahdolliset ongelmat sen verran pieninä, että ovat vaivautuneet ostamaan tuotteen. Niiden, ketkä tuotetta eivät ole ostaneet, tavoittamisessa saattaisi auttaa näihin statistisiin poikkeamiin puuttuminen.
Ja yrityksen asiakaspalveluhenkilöstön määrä on tietysti 100%. Tämä johtuu siitä, että koko yritys on olemassa ainoastaan asiakasta varten. Jokainen yrityksessä työskentelevä joko tuottaa asiakkaalle mitä asiakas haluaa tai sitten luo edellytyksiä tuotteen tuottamiselle.
Ainakin suuremmat yritykset haluavat henkilöstönsä sitoutuvan yritykseen - asia mitä voi olla näinä aikoina hankala uskoa - ja tähän tarkoitukseen on keksitty kaikennäköistä henkilöstön osakkeenomistusohjelmaa ja erinäisin perustein maksettavia tulospalkkioita.
Henkilöstö pitäsi kuitenkin sitouttaa asiakkaaseen, ei yritykseen. Asiakassitoutumista yritetäänkin ohjata erinäisin tulospalkkiokriteerein, milloin rahaa saa tuloksesta, milloin liikevaihdosta, milloin saaduista tilauksista, milloin toimitusvarmuudesta ja milloin näiden yhdistelmistä. Vaikka kriteereinä olisikin asiakkaan kannalta tärkeät asiat, silti järjestelmä räjähtää käsiin heti alkuunsa, sillä liian monta ja monimutkaista kriteeriä vie tulospalkkion saajalta kontrollin omaa palkkiota koskien, jolloin motivoivaksi tarkoitettu palkkio ei enää motivoi mitenkään. Jos yritys maksaa tulospalkkiota, pitäsi tämän palkkion määräytyä tuloksen mukaan, koska siihen yksilö kykenee omalla toiminnallaan kaikkein eniten vaikuttamaan. Lisäksi yrityksellä on kaksi tärkeää asiakastyytyväisyyden kriteeriä; tulos ja asiakkaiden määrä. Jos tuotetta myydään voitolla, syntyy tulosta. Jos perusasiat asiakkaan kannalta ovat kunnossa, syntyy uusia asiakkaita. Kun asiakasmäärä kasvaa, kasvaa myös tulos.