Prosessilähtöisyydellä haetaan tehokkaampaa tuotantoprosessia. Prosessilähtöisesti rakennettu tuotantoketju on pilkottu mahdollisimman pieniin osiin, joista pyritään prosessi kerrallaan rakentamaan mahdollisimman tehokkaita.
Kirjoitin aiemmin asiakaslähtöisyydestä, jonka antiteesinä prosessilähtöisyyttä voidaan pitää.
Lähestulkoon jokaisessa yrityksessä on nykypäivänä käytössä Toyotan mallin mukainen sarjatuotanto, jossa tuotanto jaetaan soluihin esimerkiksi valmistattavien komponenttien mukaan, ja solun jokaisen työntekijän tulisi kyetä toimimaan solun missä tahansa tehtävässä. Vaikka malli lähteekin prosessin tehokkuudesta, ei se missään tapauksessa ole väärä, sillä monimutkaisempien tuotteiden osalta pilkkomaton tuotantoketju muodostuisi aivan liian pitkäksi ja yhdeltä työntekijältä vaadittavia taitoja tulisi helposti liikaa.
Prosessilähtöinen ajattelu ulottuu myös tuotannon ulkopuolelle.
Toimiston puolella prosessit on jaoteltu tehtävän mukaan. Myyntimiehet ovat oma solunsa, kuten myös tuotekehitys ja after sales. Myyntimiehet myyvät firman tuotteita, suunnittelijat suunnittelevat ja myynninjälkeistoiminnot hoitavat takuuasioita. Tällä keinolla saavutetaan tehokas myyntiprosessi, tehokas suunnitteluprosessi ja tehokas takuuprosessi.
Jos firma on suurempi, edellä mainitun lisäksi tuotekehitys on jaettu tuotteiden perusteella soluihin; solu A suunnittelee tuoteryhmää A, solu B tuoteryhmää B ja solu C tuoteryhmää C.
Mainitun kaltainen prosessilähtöisyys johtaa siihen, että myynti tietää millä on kysyntää, myynninjälkeistoiminnot tietävät mitä ongelmia tuotteissa on ja tuotekehitys ei tiedä mistään mitään. Vasta sitten kun takuukustannukset nousevat sietämättömiksi tai kilpailija varastaa riittävästi asiakkaita, tuodaan ongelmat myös tuotekehityksen tietoon. Tilanne on hieman sama kuin ajaisi autolla silmät kiinni.
-Aja vaan. Mä kerron sitten kun pitää kääntyä.
Onko organisaatiossasi ongelmana tiedonkulun puute? Ongelma johtuu väärin suunnitelluista prosesseista.
Solut voidaan suunnitella tuotekehitysyksiköiden mukaan, mutta jokaisen yksikön tulisi muodostua myyntiväestä, tuotekehityksestä ja takuuasioden hoitajista. Myynti- ja takuuhenkilöstön pitäisi kiertää solujen välillä. Tällä keinoin tuotekehitys kykenisi vastaamaan hyvin nopeasti markkinoiden kysyntään sekä tuotteissa oleviin suunnittelu- tai valmistusvirheisiin. Niin myyntihenkilöstöllä kuin myynninjälkeistoiminnoilla olisi parempi tekninen tuki takanaan ja asiakas saisi haluamansa vastauksen nopeammin.
Vaikka organisaatiomuutos toisikin kilpailuetua kysynnän suhteen ajan hermolla pysyvän tuotekehityksen muodossa ja säästöä takuukustannuksissa nopeasti reagoivan tuotekehityksen ansiosta, eivät "prosessitehokkaat" yritykset ole valmiita muuttamaan toimintatapaansa koska:
1. Yksittäisten prosessien tehokkuus kärsisi.
2. Näin on tehty aina ennenkin.
3. Pitäisi opetella uusi toimintatapa.
4. Hyödyt näkyisivät viiveellä.